Executiva volta à presidência do Conselho da CLIA Brasil e destaca fatores para ampliar a presença do país nos roteiros internacionais
Por Aline Andrade
O Brasil tem destinos, clima e oferta turística para ampliar sua participação no mercado internacional de cruzeiros, mas ainda precisa enfrentar um conjunto de entraves para transformar esse potencial em mais navios, novas escalas e temporadas mais longas. Essa é uma das principais avaliações de Estela Farina que assumiu recentemente a presidência do Conselho da CLIA Brasil, entidade que reúne as principais companhias do setor no país. O mandato segue até 2028 e terá como foco, entre outros pontos, tornar o destino brasileiro mais competitivo diante de mercados como Caribe, Mediterrâneo, Austrália e África.
Esta é a segunda vez que Estela ocupa a presidência do Conselho. A função é rotativa entre as companhias que integram a estrutura da entidade. Atualmente, quatro empresas com escritórios no Brasil participam do Conselho: Costa Cruzeiros, MSC Cruzeiros, Royal Caribbean e Norwegian Cruise Line (NCL), onde Farina atua como diretora no Brasil.
Colaboração e atuação em conjunto
Apesar de reunirem empresas que disputam o mesmo consumidor, a lógica do Conselho é trabalhar em torno de interesses comuns da indústria. A executiva explica que as decisões são construídas de forma colaborativa, enquanto a condução das ações estratégicas fica sob responsabilidade do presidente executivo da CLIA Brasil e América do Sul, Marco Ferraz.
“Independente de sermos concorrentes em determinadas situações, qualquer benefício para que a gente consiga é um benefício para a indústria e não especificamente para nenhuma empresa.”
A dinâmica, segundo ela, busca separar a competição comercial dos temas estruturais que afetam todo o setor. Uma melhoria em um porto, por exemplo, pode beneficiar inicialmente uma companhia, mas também cria condições para que outras empresas incluam aquele destino em seus roteiros.
“O benefício que hoje pode representar apenas um benefício pra MSC e Costa, no futuro pode significar um benefício para a NCL, no momento em que a gente consegue criar realmente um ambiente mais viável, destinos mais competitivos, uma operação mais competitiva.”
Custo e infraestrutura no centro da discussão
Para Farina, não existe uma única medida capaz de transformar o Brasil em um destino mais competitivo. O desempenho do setor depende de uma combinação de infraestrutura, custos, previsibilidade regulatória, oferta turística e capacidade dos destinos de receber grandes volumes de visitantes.
A questão portuária aparece entre os principais pontos. Além da estrutura física, o preço cobrado para a operação pesa na decisão das companhias sobre onde posicionar seus navios.
“O custo para atracar em um porto brasileiro é muito elevado.”
O problema ganha relevância em um momento de expansão da frota mundial. Com mais navios disponíveis, aumenta também a disputa entre destinos capazes de receber essas embarcações.
“As empresas estão ampliando muito as suas frotas. Então são mais e mais navios. A gente também precisa crescer como destino.”
Qual seria a solução ?
Nesse cenário, a estratégia defendida passa pela criação e pelo desenvolvimento de novos portos e escalas. O Brasil já ampliou a quantidade de destinos utilizados pelos navios nos últimos anos, com cidades como Ilhéus, Itajaí e Balneário Camboriú ganhando espaço ao lado de destinos mais tradicionais.
A expansão, porém, exige planejamento local. Um navio pode transportar cerca de 5 mil hóspedes, o que representa um fluxo significativo para cidades que precisam organizar transporte, atrações, segurança e atendimento turístico em poucas horas.
“Como é que você faz com que esse fluxo seja viável sem atrapalhar o dia a dia também da cidade? Então isso é bem importante.”
Nesse processo, a CLIA também atua junto a prefeituras e secretarias para explicar as necessidades específicas da operação de um navio e orientar os destinos sobre como estruturar sua oferta.
Segurança jurídica e previsibilidade
Outro ponto considerado prioritário é a criação de um ambiente regulatório mais previsível.
De acordo com Estela, mudanças de taxas ou custos durante uma temporada podem comprometer o planejamento das companhias e afetar diretamente a decisão de manter uma operação.
“É difícil […] no meio da temporada ou três meses do início de uma temporada se inventar uma taxa extra que vai impactar muito no custo.”
A preocupação não se limita ao valor da cobrança. O que está em jogo, segundo ela, é a confiança das empresas na capacidade do destino de manter regras estáveis ao longo do tempo. “Você tem uma vez, você não tem a segunda vez. Você perde a credibilidade.”
Por isso, entre as demandas levadas pela entidade ao poder público estão segurança jurídica, clareza em taxas e impostos e previsibilidade para investimentos e operações.
A interlocução envolve diferentes esferas e órgãos, incluindo áreas ligadas a portos, turismo e questões tributárias. A avaliação é de que governo e iniciativa privada precisam atuar de forma coordenada para que investimentos em infraestrutura resultem em uma operação economicamente viável.
Brasil disputa espaço com Caribe e Mediterrâneo
O desafio brasileiro também está relacionado à geografia do mercado internacional. A temporada no país ocorre principalmente entre novembro e março, período em que o inverno do Hemisfério Norte leva as companhias a procurar alternativas de clima mais favorável.
Caribe, América do Sul, Austrália e África entram nessa disputa por navios. A extensão da temporada brasileira, portanto, não depende apenas de haver atrações turísticas disponíveis, mas de o país oferecer uma operação competitiva em relação a outros mercados.
“Se você acaba ampliando a temporada brasileira, significa que você passa a concorrer com a Europa.”
Para ampliar a permanência dos navios, o Brasil precisaria ser competitivo não apenas para o consumidor brasileiro, mas também para o viajante internacional. “Precisa ser mais atraente, em termos de negócio, do que um roteiro no Mediterrâneo, por exemplo.”
A avaliação é que existe demanda potencial. Nos contatos com escritórios globais das companhias, o Brasil aparece como um destino de interesse. O desafio seria transformar esse desejo em condições comerciais capazes de sustentar mais operações.
Destino também se vende fora do navio
A promoção internacional é outro componente dessa equação. Estela destaca que o Brasil precisa manter uma presença constante em feiras, campanhas, notícias e ações de divulgação, sem depender de iniciativas pontuais.
“Não adianta fazer uma coisa de dois meses e trabalho pronto. É a consistência.”
A estratégia deve ultrapassar o setor de cruzeiros e trabalhar o Brasil como destino turístico internacional. A ampliação da conectividade aérea é parte importante desse processo. Novos voos diretos podem facilitar tanto a chegada de estrangeiros quanto a saída de brasileiros para outros mercados. A presidente do conselho cita a expansão da malha aérea como um movimento que pode, a médio prazo, contribuir também para o setor de cruzeiros.
A própria localização dos principais portos brasileiros entra nessa discussão. São Paulo concentra uma oferta aérea maior, enquanto destinos como Rio de Janeiro possuem forte apelo turístico internacional. Melhorar a conexão entre aeroportos, cidades e portos pode ajudar a criar condições para embarques e desembarques de viajantes estrangeiros.
O desafio de mudar a imagem do cruzeiro
Além dos problemas estruturais, existe uma questão de percepção do consumidor. A executiva avalia que parte do público ainda associa os cruzeiros a ideias antigas, como a de que o viajante ficará “preso” dentro do navio, terá necessariamente enjoo ou que o produto é voltado principalmente para pessoas mais velhas.
“Tem gente que acha que vai ficar fechado, tem gente que tem medo de enjoar, então tudo isso ainda faz um pouco parte do imaginário de muita gente.”
A indústria, por outro lado, ampliou a variedade de experiências oferecidas a bordo. Navios passaram a reunir diferentes ambientes, restaurantes, áreas externas, entretenimento e propostas voltadas a públicos distintos.
O perfil do cruzeirista também vem mudando. Para ela, companhias têm investido em produtos para famílias e diferentes gerações, enquanto segmentos premium, de luxo e expedição ampliam a diversidade de experiências disponíveis.
Esse processo ainda tem espaço para crescer. O mercado brasileiro representa uma parcela pequena da população quando comparado ao potencial existente, o que indica uma oportunidade de expansão.
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